Adidas in 2008 : Has Corporate Restructuring Increased Shareholder Value?

JAWABAN SOAL PENERAPAN TEORI DALAM KASUS

     A. Apakah menurut pendapat  anda  Manajemen  Adidas  telah  berhasil didalam mengimplementasikan strategy  diversification.  Jelaskan (15)

Jawaban :

Menurut saya Adidas telah gagal dalam mengimplimentasikan strategi diversifikasi tersebut. Penyebab kegagalan tersebut sesuai teori yang diperkenalkan oleh Michael E. Porter dapat dilakukan analisa dengan tiga test . Secara garis besar dari tiga tes ini busines Salomon tidak lolos sehingga akhirnya gagal, berikut penjelasan masing-masing

a.       The industri attractiveness test

Industri yang dimasuki haruslah memiliki daya tarik (atraktif) yang cukup agar secara konsisten menghasilkan return yang baik. Untuk dapat dikatakan atraktif, kondisi industi dan tingkat persaingan kondusif untuk menghasilkan laba yang lebih baik di masa yang akan datang dibandingkan dengan yang telah dapat dicapai saat ini.
Pada saat akuisisi tersebut kondisi industri winter sports sedang mengalami penurunan dan juga terbukti dengan adanya perusahaan sepatu atletik lain yang pernah mencoba dalam business tersebut namun tidak sukses. Biaya yang dikeluarkan untuk mengakuisisi Salomon sebesar €1,5 billion. Karena menurut analist dan investor pada waktu itu sangat mahal untuk ukuran bisnis dan kinerja Salomon investor enggan untuk berinvestasi. Akibatnya harga saham adidas menjadi turun dalam mekanisme pasar dibursa.

b.       The cost of entry test

Untuk masuk ke dalam suatu industri tidak boleh biayanya terlalu tinggi karena berpotensi mengurangi profitabilitas. Biaya  yang terlalu tinggi mengakibatkan tingkat return on investment (sebagai pengukur profitabilitas) menjadi rendah ketika ditandingkan (untuk mengukur rasio) dengan pendapatan yang dihasilkan.

c.       The better of test.

Diversifikasi ke dalam bisnis baru haruslah menawarkan potensi bagi perusahaan yang ada saat ini untuk melakukan apa yang disebut sebagai lebih baik bersama (better perform together). Busines yang baru yang akan dilakukan harus memberikan sinergi dalam satu payung korporat daripada secara independen berdiri sindiri. Dalam hal ini bisnis yang baru harus memberi peluang untuk terjadinya strategic fit dengan business yang ada sat ini ataupun peluang untuk melakukan perbaikan oleh parent dengan skills atau critical sucsess factor yang dimiliki korporat.

Selain itu Adidas memiliki skills dalam industri produk sepatu dan apparel misalnya dalam mendesain, membangun brand image dan memasarkannya. Berbeda dari business adidas, Solomon merupakan perusahaan yang memproduksi perlengkapan oleh raga seperti: perlengkapan ski, golf clubs, komponen speda, dan sport winter apparel. Nature dari business ini jauh berbeda dengan industri footwear dan apparel yang saat ini dijalankan adidas sehingga tidak mungkin untuk melakukan strategic fit. Selain itu adidas juga tidak memiliki keahlian dalam busines winter sport equipment sehingga tidak membuka peluang untuk melakukan parenting role misalnya untuk tujuan memperbaiki core busines dari salomon.

Hasil dari akuisisi ini berdampak tidak baik bagi adidas. Kinerja buruk dari Salomon dan TylorMade pada tahun 1998 membawa kerugian $164 juta bagi adidas-Salomon selama sembilan bulan pertama tahun fiscal. Akibat dari akuisi ini juga, di tahun-tahun berikutnya saham adidas gagal mencapai pointnya tahun 1998 sampai tahun 2004.

B.     Apa saja yang telah dilaksanakan Manajemen Adidas dalam mengimplementasikan strategynya tersebut diatas  ( 20)

Jawaban :

Dalam mengimplementasikan strateginya tersebut , yang dilakukan Adidas adalah ;

1. Melakukan restrukturisasi.

Strategi restrukturisasi merupakan strategi yang di dalamnya meliputi pendivestasian beberapa unit bisnis (yang sudah tidak atraktif atau tidak kompetitif) dan mengakuisisi busines lain (yang atraktif) untuk tujuan memperbaiki kinerja korporate di masa yang akan datang. Dalam kasus adidas restrukturisasi dilakukan dengan mendivestasi Salomon AS dan kemudian membeli Reeboks

Tahun 2005 unit business Salomon didivestastasi dengan hanya menyisakan lini bisnis TylorMade-golf dari business unit Salomon. Perusahaan kemudian berganti nama menjadi adidas AG. Solomon dianggap pada posisi bisnis yang tidak atraktif dan tidak mampu memperbaiki kinerja korporate. Tahun 2006 kemudian Adidas mengakuisi Reebok dengan nilai €3,1 billion. Reebok merupakan produsen sepatu dan baju atletik bermerek. Selain itu Reebok internasional juga mendesain, memasarkan dan menjual Rockport footwear, Greg Norman apparel, dan CCM perlengkapan hockey. Untuk berfokus pada business footwear dan apparel dan sebagai bagian recana restrukturisasi lini bisnis perlengkapan hockey dijual.

Menurut analisa saya hal ini dilakukan untuk memperoleh economic of scope dan membuka peluang parenting role dalam bisnis Reebok. Hal ini dapat terjadi karena bisnis reebok merupakan bisnis yang related dengan business adidas terlebih akhirnya lini perlengkapan hockey dijual. Parenting role dapat dilakukan karena parenting opportunity ada dan skils yang dimiliki oleh parent dalam hal ini adalah adidas fit.

2. Parenting Skill and Expertise

Dari sejarah perkembangan yang dipaparkan dalam kasus, adidas memiliki expertise dalam desain sepatu. Hal ini dibuktikan pada tahunn 1978 adidas telahh memiliki paten desain sebanyak 700 yang hanya dibuat oleh Adi Dasseler sendiri yang merupakan pendiri perusahaan ini.

3. Advertising & Endorsement.

Adidas merupakan innovator dalam advertising terutama melalui kegiatan pertandingan Olimpiade dan endorsemen dengan atlet popular. Setelah kepemilikan beralih kepada group investor dari Perancis, perusahaan adidas lebih aktif melakukan endorsement. Contohnya adalah endorsmen dengan pemain sepakbola populeer seperti David Beckham, Anna karnikova dan Kober Bryant.

4. Pemasaran.

Tidak diragukan lagi expertise yang dimiliki adidas dalam hal pemasaran. Dari business yang mulanya hanya berskala nasional kemudian dipasarkan di pasar Amerika dan pernah menjadi merek nomer satu di pasar amerika sampai kemudian kemunculan Nike. Adidas juga memiliki pengalaman dalam pemasaran dengan sukses memasuki pasar emerging market. Adidas merupakan salah satu pemain pasar dengan tingkat pertumbuhan penjualan 50% setiap tahunnya di pasar Eropa timur dan Asia.

5. Parenting Oppourtunity

Menurut Andrew Campbel et al dalam artikelnya terdapat sepuluh tempat untuk mencari parenting opportunities. Sepuluh tempat yang dimaksud adalah size and age, management, business definition, predictable errors, linkages, common capabilities external relations, major decision dan major changes. Dalam kasus adidas ini kami menemukan parenting oppourtunity pada mayor change dan special expertise yang memberi peluang adidas dapat melakukan parenting role dalam unit businesnya.

6. Mayor changes

Pada saat diakuisi oleh adidas, reputasi brand yang dimiliki Reebok buruk akibat rendahnya kualitas, inovasi dan penggayaan (styling). Namun terlepas dari itu Reebok memiliki konsumen yang loyal yakni para wanita yang berpartisipasi dalam latihan fitnes umum, penjalan kaki, dan aerobics. Sepatu atletik Reebok juga seringkali dibeli oleh wanita yang mencari kenyamanan sepatu kasual. Hal ini menujukkan bahwa Reebok membutuhkan perubahan mayor dari kondisi saat itu untuk dapat mempertahankan pembelinya yang loyal dan menarik pembeli baru. Ini merupakan peluang yang dapat diambil oleh adidas karena adidas memiliki skills yang berupa Special expertise untuk melakukan parenting role.

7. Parenting Role

Sebelum membahas parenting role adidas terhadap unit-unit businesnya, diidentifikasi dan dipahami terlebih dahulu strategy korporat secara umum yang tentunya mempengaruhi bentuk parenting rolenya nanti dalam masing-masing unit busines. General corporate strategy dari adidas adalah inovasi produk, penciptaan perbedaan brand image untuk masing-masing tiga unit businesnya, memperluas pengendalian ruang penjualan dengan kepemilikan toko, dan mencapai efisiensi dari efficient suply chain process and activities. Dengan coorporate strategy inovasi yang dimiliki adidas, sehinga inovasi produk berkontribusi pada diterapkannya startegi differensiasi pada masing-masing unit busines. Setiap tahun unit busines diminta untuk memngembangkan satu mayor inovasi produk untuk setiap kategori produk. Pilihan strategi ini jelas dipilh karena natur dari bisnis yang ini digerakkan oleh trend gaya hidup atau mode yang sangat dinamis

C.     Apakah Adidas dengan brand name Taylor Made Golf  mempunyai daya saing yang kuat/ competitive strength dibidang peralatan Golf ,  Jelaskan (15)

Jawaban :

Penciptaan perbedaan brand image masing-masing unit (adidas, Reebok, dan TylorMade) diarahkan untuk brand image yang berbeda. Hal ini dilakukan dengan melakukan patnership dengan even-even oleh raga utama yang berbeda-beda untuk unit-unit unit businesnya. Misalnya unit busines adidas partner dengan tim sepakbola atau cara lainnya endorser dengan pemain sepak bola dan NBA, Reebok dengan Baseballs dan Hockey, dan TylorMade dengan pegolf professional.

Menurut analisa kami hal ini perlu diperhatikan dalam sebuah perusahaan yang terdiversifikasi secara related utama sekali dalam kasus adidas ini jika tidak dilakukan pembedaan produknya maka perusahaan akan menghadapi persaingan dalam unit-unit businesnya sendiri. Setiap unit busines memiliki produk footwear dan apparel yang berpotensi overlap, jika tidak dikelola dengan baik, artinya jika salah satu penjualan produk naik maka akan mengakibatkan penurunan penjualan dalam produk yang lain

Maka jelaslah mengapa strategi pembedaan produk ini diambil.
Memperluas pengendalian ruang penjualan hal ini dengan tujuan untuk memberikan pemahaman konsumen dengan fitur-fitur produk dan juga varian dalam produknya. Hal ini dilakukan misalnya dengan memiliki dan memperbanyak faktory outlet, toko apparel team di dekat arena atau stadium dan e commerce site.

Produk dari masing-masing unit busines adidas memiliki keluasan dan kedalaman yang merupakan natur dari sebuah unit busines apparel dan footwear. Jika tidak memiliki outlet secara khusus yang dapat menampung keluarga produknya akan sulit memberikan pemahaman mengenai produk adidas secara kesuluruhan kepada konsumen. Pemahaman akan suatu produk akan memberikan keyakinan pada konsumen bahwa produk tersebut merupakan produk yang mempunyai kualitas yang baik. Selain itu konsumen yang meskipun pada saat mengunjungi tidak membeli produk dapat merekomendemendasi pada teman atau kolega yang lain yang mungkin membutuhkan suatu kategori produk tertentu karena konsumen tersebut tahu benar mengenai keluarga produk.

D.     Apa yang menyebabkan suatu perusahaan atau personil yang bekerja disuatu perusahaan cenderung berbuat tidak ethis , berikan contoh nyata yang ada di Indonesia dan jalan keluar agar hal itu tidak terjadi. (15)

            Yang menjdi penyebab perusahaan atau personal melakukan perbuatan unethical :

1. Pengawasan yang salah oleh Top Management dan Direksi yang secara implisit sangat memungkinkan untuk mengejar keuntungan pribadi
2. Tekanan yang sangat tinggi dalam pekerjaan terhadap para manajer atau karyawan untuk mengejar target
3. Budaya perusahaan yang mengutamakan profit dan kinerja diatas segalanya termasuk etika bisnis

Contoh di Indonesia :

Penggelapan pajak oleh Bumi Resources Indonesia dimana dengan cara melakukan manipulasi data akuntasi perusahaan yang dilaporkan ke dirjen keuangan. Sehingga hal ini tentu merugikan bagi negara

Solusi dari permasalahan-permasalahan ini adalah:

a.       Unconcerned dan Nonissue adalah strategi dimana para top management mendefinisikan perilaku-perilaku yang sesuai dengan peraturan yang berlaku, juga dijelaskan tindakan-tindakan yang boleh dilakukan oleh karyawan

b.       Damage Control Approach adalah strategi dimana semua etika bisnis dikontrol berdasarkan akibat yang dapat ditimbulkan oleh karyawan, semua aturan ditulis oleh perusahaan namun akibat dari pelanggaran dapat dikontrol oleh perusahaan

c.       Compliance Approach adalah strategi dengan cara menggunakan pendekatan yang sangat tinggi dalam komitmen menjalankan code of conduct, semua nilai akan mudah terlihat oleh karyawan, adanya team khusus yang memantau perilaku-perilaku karyawannya dan menerapkan code of ethics yang ketat dan diikuti oleh tindakan tegas bila melanggar

d.       Pendekatan Ethical adalah strategi pendekatan dimana perusahaan mengintegrasikan semua code of ethics dalam budaya perusahaan, prinsip bisnis dan corporate value. Karyawan benar-benar dapat melihat bahwa perusahaan menerapkan standar perilaku yang sangat baik dalam menjalankan bisnisnya.

E.     Didalam organisasi perusahaan  ada beberapa  aspek yang harus dipertimbang kan  diantaranya menentukan kewenangan didalam mengambil keputusan.Ada dua pendekatan yaitu Decentralized Decision Making dan Centralized Decision Making    jelaskan  untung rugi penerapannya (15)

1. Sentralisasi

Keuntungan

·         kebijakan umum organisasi lebih mudah diimplementasikan terhadap keseluruhan

·         menghasilkan strategi yang konsisten dalam organisasi

·         mencegah sub-sub unit menjadi independen

·         memudahkan koordinasi dan kendali manajerial

·         meningkatkan penghematan ekonomi dan mengurangi biaya berlebih

·         mampu meningkatkan spesialisasi

·         mempercepat pembuatan keputusan.

Kerugian

·         pengambilan keputusan dengan pendekatan sentralisasi seringkali tidak mempertimbangkan faktor-faktor yang sekiranya berpengaruh terhadap pengambilan keputusan tersebut.

·         demotivasi dan disinsentif bagi pengembangan unit organisasi. Anggota organisasi sulit mengembangkan potensi dirinya karena tidak ada wahana dan dominasi pimpinan yang terlalu tinggi.

·         penurunan kecepatan untuk merespon perubahan lingkungan. Organisasi sangat bergantung pada daya respon sekelompok orang saja.

·         peningkatan kompleksitas pengelolaan. Pengelolaan organisasi akan semakin rumit karena banyaknya masalah pada level uniit organisasi yang di bawah.

·         perspektif luas, tetapi kurang mendalam.  Pimpinan organisasi akan mengambil keputusan berdasarkan perspektif organisasi secara keseluruhan tapi tidak atau jarang mempertimbangkan implementasinya akan seperti apa.

2. Desentralisasi

Keuntungan

·         memungkinkan keputusan dibuat berdasar kondisi yang sesungguhnya

·         meningkatkan responsivitas atas kondisi lokal

·         meningkatkan layanan pelanggan secara lebih pribadi

·         mendorong organisasi lebih mendatar dan struktur yang lebih fleksibel

·         mendukung layanan seperti administrasi agar lebih efektif

·         membuka ruang bagi pelatihan pekerja

·         punya efek motivasi atas moral para pekerja.

Kerugian

·         koordinasi perencanaan perusahaan lebih sulit

·         perusahaan dapat lepas kendali.

·         Manajer-manajer pada tingkat yang lebih rendah mungkin membuat keputusan-keputusan tanpa sepenuhnya memahami gambaran besar (menyeluruh

·         Mungkin terjadi kurang koordinasi di antara manajer yang memiliki otonomi.

·         Manajer tingkat yang lebih rendah mungkin memiliki tujuan yang berbeda dari tujuan perusahaan secara keseluruhan.

·         Lebih sulit untuk secara efektif menyebarkan gagasan-gagasan yang inovatif.

F.      Jelaskan  perbedaaan antara Business Process Reengineering  dan Total Quality Management  Program . (10 )

1. Business Process Reengineering adalah pembaharuan proses dalam organisasi secara radikal yang banyak digunakan perusahaan untuk memperbaharui komitmen mereka terhadap pelayanan kepada pelanggannya. Fokus utamanya adalah membuat perbaikan disegala bidang dalam pelayanan organisasi, contohnya sumber daya manusia, proses kerja, dan teknologi. Reengineering menolong perusahaan melewati rintangan sistem kerja yang tidak mendukung pencapaian tingkat kepuasaan pelanggan.

Fundamental

Dalam melakukan proses reengineering dua pertanyaan mendasar yang akan ditujukan adalah : Mengapa perusahaan berbuat seperti apa yang perusahaan perbuat? dan Mengapa perusahaan berbuat dengan cara seperti yang perusahaan kerjakan sekarang? Jika pertanyaan fundamental ini diajukan, maka akan memaksa pelaku bisnis untuk menggunakan asumsi dan aturan tak tertulis yang mendasari bisnis mereka, seringkali asumsi atau aturan ini keliru dan tidak tepat.
Pertanyaan yang harus diajukan bukan "Apa yang sudah dikerjakan?", tetapi "Bagaimana seharusnya dikerjakan?". Jawaban atas pertanyaan fundamental akan melahirkan juga sesuatu yang fundamental, yaitu tindakan perubahan yang fundamental.
Reenginering berarti memulai sesuatu dari awal, tanpa asumsi dan pertama menentukan apa yang harus dilakukan oleh perusahaan kemudian bagaimana cara melakukannya.

Radikal

Radikal diserap dari bahasa latin "radix" yang berarti akar. Desain radikal dari proses bisnis berarti mendesain ulang sesuatu sampai ke akarnya, tidak memperbaiki prosedur yang sudah ada dan berusaha melakukan optimasi. Menurut Hammer, desain radikal berarti mengabaikan seluruh struktur dan prosedur yang sudah ada dan menemukan cara baru yang benar-benar berbeda dengan sebelumnya dalam menyelesaikan pekerjaan. Reengineering bukan merupakan business improvements, atau business enchacement, atau pun business modification, tetapi mengenai business reinvention.

Dramatis

Reengineering bukanlah suatu usaha mencapai perbaikan sedikit demi sedikit dan bertahap yang bersifat marginal atau incremental, tetapi merupakan usaha mencapai lompatan besar dalam perbaikan dan peningkatan performansi perusahaan.

Tiga jenis perusahaan yang memerlukan reengineering adalah sebagai berikut:
a.   Perusahaan yang berada dalam kesulitan besar,
b.   Perusahaan yang belum mengalami kesulitan, tetapi mengantisipasi akan mengalami kesulitan, dan
c.   Perusahaan yang tidak mengalami kesulitan, tetapi justru berada pada puncak kerjanya.

Orientasi Proses

Orientasi pada proses merupakan kata kunci terpenting dalam definisi BPR, tetapi l yang memberikan kesulitan besar bagi para manajer. Kebanyakan pelaku bisnis tidak berorientasi pada proses, tetapi pada tugas, pekerjaan, orang, dan struktur

2. Total Quality Management

·   Total Quality Management adalah konsep perbaikan yang dilakukan secara terus menerus, yang melibatkan semua karyawan di setiap level organisasi, untuk mencapai kualitas yang ‘exellent’ dalam semua aspek organisasi melalui proses manajemen.

·   Total Quality Management merupakan strategi organisasional menyeluruh yang melibatkan semua jenjang dan jajaran manajemen dan karyawan. Setiap orang terlibat dalam proses TQM. Lebih lanjut, kata “total” berarti bahwa TQM mencakup tidak hanya pengguna akhir dan pembeli eksternal saja, tetapi juga pelanggan internal, pemasok bahkan personalia yang mendukung.

·   Total Quality Management lebih menekankan pelayanan kualitas. Kualitas didefinisikan oleh pelanggan, bukan organisasi atau manajer departemen pengendalian kualitas. Kenyataan bahwa ekspektasi pelanggan bersifat individual, tergantung pada latar belakang sosial ekonomis dan karakteristik demografis, mempunyai implikasi penting : kualitas bagi seorang pelanggan mungkin tidak sama bagi pelanggan lain. Tantangan TQM adalah menyajikan kualitas bagi pelanggan.

·   Total Quality Management merupakan pendekatan manajemen, bukan pendekatan teknis pengendalian kualitas yang sempit. Pendekatan TQM sangat berorientasi pada manajemen orang. Implementasi TQM mensyaratkan berbagai perubahan organisasional dan manajerial total dan fundamental, yang mencakup misi, visi, orientasi strategic, dan berbagai praktek manajemen vital lainnya.

G.     Jika budaya kerja suatu perusahaan tidak sesuai dengan  strategi yang akan diimplementasikan tindakan apa yang harus diambil oleh Pimpinan (10)

Apabila strategi perusahaan tidak sesuai dengan budaya kerja perusahaan maka langkah yang harus diambil adalah dengan cara merubah strategi perusahaan dengan cara breakdown pada tahap-tahap tertentu. Karena merubah budaya perusahaan akan sangat sulit dan memerlukan effort yang sangat besar dan biaya yang sangat besar. Dalam beberapa penelitian menunjukkan bahwa apapun strategi yang diterapkan oleh suatu perusahaan tidak akan berjalan maksimal apabila tidak bersinergi dengan budaya perusahaan.

Langkah lain yang diambil :

·         Melakukan identifikasi strategi

·         Spesifikasi new action

·         Bicarakan masalah yang didapat dalam budaya baru

·         Implementasi budaya baru

·         Komitmen dari management untuk mengganti budaya perusahaan

JAWABAN SOAL PENERAPAN TEORI DALAM KASUS

A.     Apakah menurut pendapat  anda  Manajemen  Adidas  telah  berhasil didalam mengimplementasikan strategy  diversification.  Jelaskan (15)

Jawaban :

Menurut saya Adidas telah gagal dalam mengimplimentasikan strategi diversifikasi tersebut. Penyebab kegagalan tersebut sesuai teori yang diperkenalkan oleh Michael E. Porter dapat dilakukan analisa dengan tiga test . Secara garis besar dari tiga tes ini busines Salomon tidak lolos sehingga akhirnya gagal, berikut penjelasan masing-masing

a.       The industri attractiveness test

Industri yang dimasuki haruslah memiliki daya tarik (atraktif) yang cukup agar secara konsisten menghasilkan return yang baik. Untuk dapat dikatakan atraktif, kondisi industi dan tingkat persaingan kondusif untuk menghasilkan laba yang lebih baik di masa yang akan datang dibandingkan dengan yang telah dapat dicapai saat ini.
Pada saat akuisisi tersebut kondisi industri winter sports sedang mengalami penurunan dan juga terbukti dengan adanya perusahaan sepatu atletik lain yang pernah mencoba dalam business tersebut namun tidak sukses. Biaya yang dikeluarkan untuk mengakuisisi Salomon sebesar €1,5 billion. Karena menurut analist dan investor pada waktu itu sangat mahal untuk ukuran bisnis dan kinerja Salomon investor enggan untuk berinvestasi. Akibatnya harga saham adidas menjadi turun dalam mekanisme pasar dibursa.

b.       The cost of entry test

Untuk masuk ke dalam suatu industri tidak boleh biayanya terlalu tinggi karena berpotensi mengurangi profitabilitas. Biaya  yang terlalu tinggi mengakibatkan tingkat return on investment (sebagai pengukur profitabilitas) menjadi rendah ketika ditandingkan (untuk mengukur rasio) dengan pendapatan yang dihasilkan.

c.       The better of test.

Diversifikasi ke dalam bisnis baru haruslah menawarkan potensi bagi perusahaan yang ada saat ini untuk melakukan apa yang disebut sebagai lebih baik bersama (better perform together). Busines yang baru yang akan dilakukan harus memberikan sinergi dalam satu payung korporat daripada secara independen berdiri sindiri. Dalam hal ini bisnis yang baru harus memberi peluang untuk terjadinya strategic fit dengan business yang ada sat ini ataupun peluang untuk melakukan perbaikan oleh parent dengan skills atau critical sucsess factor yang dimiliki korporat.

Selain itu Adidas memiliki skills dalam industri produk sepatu dan apparel misalnya dalam mendesain, membangun brand image dan memasarkannya. Berbeda dari business adidas, Solomon merupakan perusahaan yang memproduksi perlengkapan oleh raga seperti: perlengkapan ski, golf clubs, komponen speda, dan sport winter apparel. Nature dari business ini jauh berbeda dengan industri footwear dan apparel yang saat ini dijalankan adidas sehingga tidak mungkin untuk melakukan strategic fit. Selain itu adidas juga tidak memiliki keahlian dalam busines winter sport equipment sehingga tidak membuka peluang untuk melakukan parenting role misalnya untuk tujuan memperbaiki core busines dari salomon.

Hasil dari akuisisi ini berdampak tidak baik bagi adidas. Kinerja buruk dari Salomon dan TylorMade pada tahun 1998 membawa kerugian $164 juta bagi adidas-Salomon selama sembilan bulan pertama tahun fiscal. Akibat dari akuisi ini juga, di tahun-tahun berikutnya saham adidas gagal mencapai pointnya tahun 1998 sampai tahun 2004.

B.     Apa saja yang telah dilaksanakan Manajemen Adidas dalam mengimplementasikan strategynya tersebut diatas  ( 20)

Jawaban :

Dalam mengimplementasikan strateginya tersebut , yang dilakukan Adidas adalah ;

1. Melakukan restrukturisasi.

Strategi restrukturisasi merupakan strategi yang di dalamnya meliputi pendivestasian beberapa unit bisnis (yang sudah tidak atraktif atau tidak kompetitif) dan mengakuisisi busines lain (yang atraktif) untuk tujuan memperbaiki kinerja korporate di masa yang akan datang. Dalam kasus adidas restrukturisasi dilakukan dengan mendivestasi Salomon AS dan kemudian membeli Reeboks

Tahun 2005 unit business Salomon didivestastasi dengan hanya menyisakan lini bisnis TylorMade-golf dari business unit Salomon. Perusahaan kemudian berganti nama menjadi adidas AG. Solomon dianggap pada posisi bisnis yang tidak atraktif dan tidak mampu memperbaiki kinerja korporate. Tahun 2006 kemudian Adidas mengakuisi Reebok dengan nilai €3,1 billion. Reebok merupakan produsen sepatu dan baju atletik bermerek. Selain itu Reebok internasional juga mendesain, memasarkan dan menjual Rockport footwear, Greg Norman apparel, dan CCM perlengkapan hockey. Untuk berfokus pada business footwear dan apparel dan sebagai bagian recana restrukturisasi lini bisnis perlengkapan hockey dijual.

Menurut analisa saya hal ini dilakukan untuk memperoleh economic of scope dan membuka peluang parenting role dalam bisnis Reebok. Hal ini dapat terjadi karena bisnis reebok merupakan bisnis yang related dengan business adidas terlebih akhirnya lini perlengkapan hockey dijual. Parenting role dapat dilakukan karena parenting opportunity ada dan skils yang dimiliki oleh parent dalam hal ini adalah adidas fit.

2. Parenting Skill and Expertise

Dari sejarah perkembangan yang dipaparkan dalam kasus, adidas memiliki expertise dalam desain sepatu. Hal ini dibuktikan pada tahunn 1978 adidas telahh memiliki paten desain sebanyak 700 yang hanya dibuat oleh Adi Dasseler sendiri yang merupakan pendiri perusahaan ini.

3. Advertising & Endorsement.

Adidas merupakan innovator dalam advertising terutama melalui kegiatan pertandingan Olimpiade dan endorsemen dengan atlet popular. Setelah kepemilikan beralih kepada group investor dari Perancis, perusahaan adidas lebih aktif melakukan endorsement. Contohnya adalah endorsmen dengan pemain sepakbola populeer seperti David Beckham, Anna karnikova dan Kober Bryant.

4. Pemasaran.

Tidak diragukan lagi expertise yang dimiliki adidas dalam hal pemasaran. Dari business yang mulanya hanya berskala nasional kemudian dipasarkan di pasar Amerika dan pernah menjadi merek nomer satu di pasar amerika sampai kemudian kemunculan Nike. Adidas juga memiliki pengalaman dalam pemasaran dengan sukses memasuki pasar emerging market. Adidas merupakan salah satu pemain pasar dengan tingkat pertumbuhan penjualan 50% setiap tahunnya di pasar Eropa timur dan Asia.

5. Parenting Oppourtunity

Menurut Andrew Campbel et al dalam artikelnya terdapat sepuluh tempat untuk mencari parenting opportunities. Sepuluh tempat yang dimaksud adalah size and age, management, business definition, predictable errors, linkages, common capabilities external relations, major decision dan major changes. Dalam kasus adidas ini kami menemukan parenting oppourtunity pada mayor change dan special expertise yang memberi peluang adidas dapat melakukan parenting role dalam unit businesnya.

6. Mayor changes

Pada saat diakuisi oleh adidas, reputasi brand yang dimiliki Reebok buruk akibat rendahnya kualitas, inovasi dan penggayaan (styling). Namun terlepas dari itu Reebok memiliki konsumen yang loyal yakni para wanita yang berpartisipasi dalam latihan fitnes umum, penjalan kaki, dan aerobics. Sepatu atletik Reebok juga seringkali dibeli oleh wanita yang mencari kenyamanan sepatu kasual. Hal ini menujukkan bahwa Reebok membutuhkan perubahan mayor dari kondisi saat itu untuk dapat mempertahankan pembelinya yang loyal dan menarik pembeli baru. Ini merupakan peluang yang dapat diambil oleh adidas karena adidas memiliki skills yang berupa Special expertise untuk melakukan parenting role.

7. Parenting Role

Sebelum membahas parenting role adidas terhadap unit-unit businesnya, diidentifikasi dan dipahami terlebih dahulu strategy korporat secara umum yang tentunya mempengaruhi bentuk parenting rolenya nanti dalam masing-masing unit busines. General corporate strategy dari adidas adalah inovasi produk, penciptaan perbedaan brand image untuk masing-masing tiga unit businesnya, memperluas pengendalian ruang penjualan dengan kepemilikan toko, dan mencapai efisiensi dari efficient suply chain process and activities. Dengan coorporate strategy inovasi yang dimiliki adidas, sehinga inovasi produk berkontribusi pada diterapkannya startegi differensiasi pada masing-masing unit busines. Setiap tahun unit busines diminta untuk memngembangkan satu mayor inovasi produk untuk setiap kategori produk. Pilihan strategi ini jelas dipilh karena natur dari bisnis yang ini digerakkan oleh trend gaya hidup atau mode yang sangat dinamis

C.     Apakah Adidas dengan brand name Taylor Made Golf  mempunyai daya saing yang kuat/ competitive strength dibidang peralatan Golf ,  Jelaskan (15)

Jawaban :

Penciptaan perbedaan brand image masing-masing unit (adidas, Reebok, dan TylorMade) diarahkan untuk brand image yang berbeda. Hal ini dilakukan dengan melakukan patnership dengan even-even oleh raga utama yang berbeda-beda untuk unit-unit unit businesnya. Misalnya unit busines adidas partner dengan tim sepakbola atau cara lainnya endorser dengan pemain sepak bola dan NBA, Reebok dengan Baseballs dan Hockey, dan TylorMade dengan pegolf professional.

Menurut analisa kami hal ini perlu diperhatikan dalam sebuah perusahaan yang terdiversifikasi secara related utama sekali dalam kasus adidas ini jika tidak dilakukan pembedaan produknya maka perusahaan akan menghadapi persaingan dalam unit-unit businesnya sendiri. Setiap unit busines memiliki produk footwear dan apparel yang berpotensi overlap, jika tidak dikelola dengan baik, artinya jika salah satu penjualan produk naik maka akan mengakibatkan penurunan penjualan dalam produk yang lain

Maka jelaslah mengapa strategi pembedaan produk ini diambil.
Memperluas pengendalian ruang penjualan hal ini dengan tujuan untuk memberikan pemahaman konsumen dengan fitur-fitur produk dan juga varian dalam produknya. Hal ini dilakukan misalnya dengan memiliki dan memperbanyak faktory outlet, toko apparel team di dekat arena atau stadium dan e commerce site.

Produk dari masing-masing unit busines adidas memiliki keluasan dan kedalaman yang merupakan natur dari sebuah unit busines apparel dan footwear. Jika tidak memiliki outlet secara khusus yang dapat menampung keluarga produknya akan sulit memberikan pemahaman mengenai produk adidas secara kesuluruhan kepada konsumen. Pemahaman akan suatu produk akan memberikan keyakinan pada konsumen bahwa produk tersebut merupakan produk yang mempunyai kualitas yang baik. Selain itu konsumen yang meskipun pada saat mengunjungi tidak membeli produk dapat merekomendemendasi pada teman atau kolega yang lain yang mungkin membutuhkan suatu kategori produk tertentu karena konsumen tersebut tahu benar mengenai keluarga produk.

D.     Apa yang menyebabkan suatu perusahaan atau personil yang bekerja disuatu perusahaan cenderung berbuat tidak ethis , berikan contoh nyata yang ada di Indonesia dan jalan keluar agar hal itu tidak terjadi. (15)

            Yang menjdi penyebab perusahaan atau personal melakukan perbuatan unethical :

1. Pengawasan yang salah oleh Top Management dan Direksi yang secara implisit sangat memungkinkan untuk mengejar keuntungan pribadi
2. Tekanan yang sangat tinggi dalam pekerjaan terhadap para manajer atau karyawan untuk mengejar target
3. Budaya perusahaan yang mengutamakan profit dan kinerja diatas segalanya termasuk etika bisnis

Contoh di Indonesia :

Penggelapan pajak oleh Bumi Resources Indonesia dimana dengan cara melakukan manipulasi data akuntasi perusahaan yang dilaporkan ke dirjen keuangan. Sehingga hal ini tentu merugikan bagi negara

Solusi dari permasalahan-permasalahan ini adalah:

a.       Unconcerned dan Nonissue adalah strategi dimana para top management mendefinisikan perilaku-perilaku yang sesuai dengan peraturan yang berlaku, juga dijelaskan tindakan-tindakan yang boleh dilakukan oleh karyawan

b.       Damage Control Approach adalah strategi dimana semua etika bisnis dikontrol berdasarkan akibat yang dapat ditimbulkan oleh karyawan, semua aturan ditulis oleh perusahaan namun akibat dari pelanggaran dapat dikontrol oleh perusahaan

c.       Compliance Approach adalah strategi dengan cara menggunakan pendekatan yang sangat tinggi dalam komitmen menjalankan code of conduct, semua nilai akan mudah terlihat oleh karyawan, adanya team khusus yang memantau perilaku-perilaku karyawannya dan menerapkan code of ethics yang ketat dan diikuti oleh tindakan tegas bila melanggar

d.       Pendekatan Ethical adalah strategi pendekatan dimana perusahaan mengintegrasikan semua code of ethics dalam budaya perusahaan, prinsip bisnis dan corporate value. Karyawan benar-benar dapat melihat bahwa perusahaan menerapkan standar perilaku yang sangat baik dalam menjalankan bisnisnya.

E.     Didalam organisasi perusahaan  ada beberapa  aspek yang harus dipertimbang kan  diantaranya menentukan kewenangan didalam mengambil keputusan.Ada dua pendekatan yaitu Decentralized Decision Making dan Centralized Decision Making    jelaskan  untung rugi penerapannya (15)

1. Sentralisasi

Keuntungan

·         kebijakan umum organisasi lebih mudah diimplementasikan terhadap keseluruhan

·         menghasilkan strategi yang konsisten dalam organisasi

·         mencegah sub-sub unit menjadi independen

·         memudahkan koordinasi dan kendali manajerial

·         meningkatkan penghematan ekonomi dan mengurangi biaya berlebih

·         mampu meningkatkan spesialisasi

·         mempercepat pembuatan keputusan.

Kerugian

·         pengambilan keputusan dengan pendekatan sentralisasi seringkali tidak mempertimbangkan faktor-faktor yang sekiranya berpengaruh terhadap pengambilan keputusan tersebut.

·         demotivasi dan disinsentif bagi pengembangan unit organisasi. Anggota organisasi sulit mengembangkan potensi dirinya karena tidak ada wahana dan dominasi pimpinan yang terlalu tinggi.

·         penurunan kecepatan untuk merespon perubahan lingkungan. Organisasi sangat bergantung pada daya respon sekelompok orang saja.

·         peningkatan kompleksitas pengelolaan. Pengelolaan organisasi akan semakin rumit karena banyaknya masalah pada level uniit organisasi yang di bawah.

·         perspektif luas, tetapi kurang mendalam.  Pimpinan organisasi akan mengambil keputusan berdasarkan perspektif organisasi secara keseluruhan tapi tidak atau jarang mempertimbangkan implementasinya akan seperti apa.

2. Desentralisasi

Keuntungan

·         memungkinkan keputusan dibuat berdasar kondisi yang sesungguhnya

·         meningkatkan responsivitas atas kondisi lokal

·         meningkatkan layanan pelanggan secara lebih pribadi

·         mendorong organisasi lebih mendatar dan struktur yang lebih fleksibel

·         mendukung layanan seperti administrasi agar lebih efektif

·         membuka ruang bagi pelatihan pekerja

·         punya efek motivasi atas moral para pekerja.

Kerugian

·         koordinasi perencanaan perusahaan lebih sulit

·         perusahaan dapat lepas kendali.

·         Manajer-manajer pada tingkat yang lebih rendah mungkin membuat keputusan-keputusan tanpa sepenuhnya memahami gambaran besar (menyeluruh

·         Mungkin terjadi kurang koordinasi di antara manajer yang memiliki otonomi.

·         Manajer tingkat yang lebih rendah mungkin memiliki tujuan yang berbeda dari tujuan perusahaan secara keseluruhan.

·         Lebih sulit untuk secara efektif menyebarkan gagasan-gagasan yang inovatif.

F.      Jelaskan  perbedaaan antara Business Process Reengineering  dan Total Quality Management  Program . (10 )

1. Business Process Reengineering adalah pembaharuan proses dalam organisasi secara radikal yang banyak digunakan perusahaan untuk memperbaharui komitmen mereka terhadap pelayanan kepada pelanggannya. Fokus utamanya adalah membuat perbaikan disegala bidang dalam pelayanan organisasi, contohnya sumber daya manusia, proses kerja, dan teknologi. Reengineering menolong perusahaan melewati rintangan sistem kerja yang tidak mendukung pencapaian tingkat kepuasaan pelanggan.

Fundamental

Dalam melakukan proses reengineering dua pertanyaan mendasar yang akan ditujukan adalah : Mengapa perusahaan berbuat seperti apa yang perusahaan perbuat? dan Mengapa perusahaan berbuat dengan cara seperti yang perusahaan kerjakan sekarang? Jika pertanyaan fundamental ini diajukan, maka akan memaksa pelaku bisnis untuk menggunakan asumsi dan aturan tak tertulis yang mendasari bisnis mereka, seringkali asumsi atau aturan ini keliru dan tidak tepat.
Pertanyaan yang harus diajukan bukan "Apa yang sudah dikerjakan?", tetapi "Bagaimana seharusnya dikerjakan?". Jawaban atas pertanyaan fundamental akan melahirkan juga sesuatu yang fundamental, yaitu tindakan perubahan yang fundamental.
Reenginering berarti memulai sesuatu dari awal, tanpa asumsi dan pertama menentukan apa yang harus dilakukan oleh perusahaan kemudian bagaimana cara melakukannya.

Radikal

Radikal diserap dari bahasa latin "radix" yang berarti akar. Desain radikal dari proses bisnis berarti mendesain ulang sesuatu sampai ke akarnya, tidak memperbaiki prosedur yang sudah ada dan berusaha melakukan optimasi. Menurut Hammer, desain radikal berarti mengabaikan seluruh struktur dan prosedur yang sudah ada dan menemukan cara baru yang benar-benar berbeda dengan sebelumnya dalam menyelesaikan pekerjaan. Reengineering bukan merupakan business improvements, atau business enchacement, atau pun business modification, tetapi mengenai business reinvention.

Dramatis

Reengineering bukanlah suatu usaha mencapai perbaikan sedikit demi sedikit dan bertahap yang bersifat marginal atau incremental, tetapi merupakan usaha mencapai lompatan besar dalam perbaikan dan peningkatan performansi perusahaan.

Tiga jenis perusahaan yang memerlukan reengineering adalah sebagai berikut:
a.   Perusahaan yang berada dalam kesulitan besar,
b.   Perusahaan yang belum mengalami kesulitan, tetapi mengantisipasi akan mengalami kesulitan, dan
c.   Perusahaan yang tidak mengalami kesulitan, tetapi justru berada pada puncak kerjanya.

Orientasi Proses

Orientasi pada proses merupakan kata kunci terpenting dalam definisi BPR, tetapi l yang memberikan kesulitan besar bagi para manajer. Kebanyakan pelaku bisnis tidak berorientasi pada proses, tetapi pada tugas, pekerjaan, orang, dan struktur

2. Total Quality Management

·   Total Quality Management adalah konsep perbaikan yang dilakukan secara terus menerus, yang melibatkan semua karyawan di setiap level organisasi, untuk mencapai kualitas yang ‘exellent’ dalam semua aspek organisasi melalui proses manajemen.

·   Total Quality Management merupakan strategi organisasional menyeluruh yang melibatkan semua jenjang dan jajaran manajemen dan karyawan. Setiap orang terlibat dalam proses TQM. Lebih lanjut, kata “total” berarti bahwa TQM mencakup tidak hanya pengguna akhir dan pembeli eksternal saja, tetapi juga pelanggan internal, pemasok bahkan personalia yang mendukung.

·   Total Quality Management lebih menekankan pelayanan kualitas. Kualitas didefinisikan oleh pelanggan, bukan organisasi atau manajer departemen pengendalian kualitas. Kenyataan bahwa ekspektasi pelanggan bersifat individual, tergantung pada latar belakang sosial ekonomis dan karakteristik demografis, mempunyai implikasi penting : kualitas bagi seorang pelanggan mungkin tidak sama bagi pelanggan lain. Tantangan TQM adalah menyajikan kualitas bagi pelanggan.

·   Total Quality Management merupakan pendekatan manajemen, bukan pendekatan teknis pengendalian kualitas yang sempit. Pendekatan TQM sangat berorientasi pada manajemen orang. Implementasi TQM mensyaratkan berbagai perubahan organisasional dan manajerial total dan fundamental, yang mencakup misi, visi, orientasi strategic, dan berbagai praktek manajemen vital lainnya.

G.     Jika budaya kerja suatu perusahaan tidak sesuai dengan  strategi yang akan diimplementasikan tindakan apa yang harus diambil oleh Pimpinan (10)

Apabila strategi perusahaan tidak sesuai dengan budaya kerja perusahaan maka langkah yang harus diambil adalah dengan cara merubah strategi perusahaan dengan cara breakdown pada tahap-tahap tertentu. Karena merubah budaya perusahaan akan sangat sulit dan memerlukan effort yang sangat besar dan biaya yang sangat besar. Dalam beberapa penelitian menunjukkan bahwa apapun strategi yang diterapkan oleh suatu perusahaan tidak akan berjalan maksimal apabila tidak bersinergi dengan budaya perusahaan.

Langkah lain yang diambil :

·         Melakukan identifikasi strategi

·         Spesifikasi new action

·         Bicarakan masalah yang didapat dalam budaya baru

·         Implementasi budaya baru

·         Komitmen dari management untuk mengganti budaya perusahaan

Read Full story